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Comment survivre à l’avenir du commerce de détail

Les films sur le futur présentent très souvent le monde qui nous attend comme une sombre dystopie dominée par une poignée de méga-entreprises malveillantes, contrôlant une grande partie de la vie des consommateurs sur Terre. Les produits de consommation Omni de Robocop, Weyland-Yutani d’Alien ou Tyrell Corporation de Blade Runner ne sont que quelques exemples de ces États-nations d’entreprise futuristes opérant en toute impunité dans un monde où ils sont devenus omniprésents. Dans un paysage de vente au détail post-pandémique, ces sociétés ne résideront plus uniquement dans les romans ou les films. Ils deviendront une réalité.

Lorsque nous sortirons enfin de la pandémie de coronavirus, le monde du commerce de détail sera un endroit très différent. Les os épars des petites et moyennes entreprises, des marques héritées en difficulté, des formats de distribution en difficulté et des détaillants à court d’argent et des propriétaires de centres commerciaux seront éparpillés dans le paysage.

Covid-19 est l’équivalent commercial d’un impact de météore: un événement existentiel, une fois dans un siècle, qui changera la composition chimique de l’atmosphère de l’industrie. Le résultat sera une éradication complète de nombreuses espèces au détail, une adaptation frénétique par d’autres et la croissance et l’évolution rapides de quelques-unes. Une nouvelle classe de prédateurs émergera: une espèce de détaillant entièrement nouvelle et génétiquement mutée qui fait face à peu de menaces. Dans la nature, on les appelle des prédateurs au sommet. Dans le commerce de détail, ils s’appellent Amazon, Alibaba, Walmart et JD.com.

L’essor des détaillants «Apex Predator»

En tant que groupe, leurs revenus annuels s’élèvent à environ 1 billion de dollars. Leur nombre collectif de clients actifs atteint des milliards. Ils ne connaissent pas de frontières géographiques, temporelles ou catégoriques. Des fluctuations mineures du cours de leurs actions un jour donné peuvent égaler ou dépasser la valeur marchande totale de sociétés comme la Ford Motor Company.

Covid-19 est l’équivalent commercial d’un impact de météore.

Bien que fatal pour tant de détaillants, Covid-19 a été et continuera d’être une perfusion intraveineuse de stéroïdes métaboliques pour ces prédateurs au sommet. En tant qu’espèce, ils sortiront tous de cette crise plus grands, plus forts et plus puissants que jamais. Alors que de nombreux détaillants se sont évanouis sous des baisses de revenus pouvant atteindre 80%, ces géants ont affiché des résultats méritant une double prise.

L’évolution, cependant, est une épée à double tranchant. Comme pour tout prédateur qui monte au sommet de la chaîne alimentaire, leur taille croissante prouve à la fois un avantage et un obstacle à leur domination continue. Leurs métabolismes démesurés nécessitent des proies toujours plus grandes et plus riches en nutriments.

Cela ne veut pas dire qu’il n’existe pas actuellement de sources évidentes d’amélioration des revenus et des bénéfices. La pénétration de nouveaux marchés en croissance tels que l’Inde, l’Amérique latine et l’Afrique subsaharienne offre de riches terrains de chasse. L’accent est également mis de plus en plus sur les programmes d’adhésion et d’abonnement, enfermant les clients dans des systèmes de réapprovisionnement automatique en cours pour les achats courants et réguliers des ménages. Une part accrue de la mode et en particulier des marchés du luxe présente un potentiel, en particulier pour Amazon, qui était jusqu’à présent considéré comme un paria par les marques de luxe. Les plateformes médiatiques et musicales, ainsi que les revenus publicitaires, offrent toutes des opportunités significatives de croissance et d’expansion continues. De plus, le déploiement accru de la robotique, comme l’a dit le fondateur d’Amazon Jeff Bezos, «vaccine» leurs chaînes d’approvisionnement contre les crises futures et entraîne encore plus de coûts humains et de problèmes de main-d’œuvre hors de leurs opérations back-end.

Mais même ces catégories et technologies n’offriront pas une valeur nutritionnelle suffisante pour soutenir le genre de gains époustouflants que les investisseurs en sont venus à attendre de ces mastodontes au moment où Covid-19 deviendra un souvenir – ce qui pourrait être dans des années. Ainsi, pour alimenter leur croissance continue, ces principaux prédateurs devront trouver des sources de nourriture entièrement nouvelles avec un contenu calorique plus élevé – beaucoup plus élevé que ce qui peut être obtenu en colportant simplement plus de chaussures de course, d’électronique et d’articles ménagers.

Cette nouvelle devrait inquiéter toutes les entreprises, mais elle devrait être particulièrement préoccupante pour les opérateurs historiques dans des secteurs qui ont été largement gouvernés par des oligopoles fermés tels que les secteurs de la banque, de l’assurance, de la santé, de l’éducation et des transports. Non seulement ces secteurs ont été traditionnellement réticents à s’auto-perturber, mais Covid-19 a mis en lumière leurs vulnérabilités respectives. Et cela a les principaux prédateurs encerclant leurs proies.

Dans la nature, on les appelle des prédateurs au sommet. Dans le commerce de détail, ils s’appellent Amazon, Alibaba, Walmart et JD.com.

Banques, transports, soins de santé, éducation … et ensuite?

Il y a six ans, Ant Financial d’Alibaba n’existait pas. Aujourd’hui, elle est évaluée à plus que Goldman Sachs avec une valorisation de 150 milliards de dollars, ce qui signifie que si elle était retirée d’Alibaba, elle serait l’une des 15 plus grandes banques du monde. Ant propose également des cartes de crédit, des évaluations de crédit, des prêts et la gestion de patrimoine. Et si cela n’était pas assez impressionnant, le fonds Ant Financial Yu’e Bao est désormais le plus grand fonds du marché monétaire au monde avec plus de 250 milliards de dollars.

Alibaba n’est pas le seul prédateur au sommet à s’aventurer dans le secteur bancaire et des paiements. En 2019, Amazon avait construit, acheté ou emprunté au moins 16 produits et plates-formes fintech différents, les assemblant pour alimenter la croissance de leur écosystème. Elle a également fourni des prêts à ses partenaires marchands et des conditions de paiement aux clients, le tout dans un effort pour servir ses propres fins: plus de commerçants et plus de clients avec plus d’argent à dépenser avec plus de commerçants. Et Amazon pourrait bien décider d’offrir une sorte de produit de quasi-vérification aux membres d’Amazon Prime, qui représentent environ la moitié de la population adulte américaine – ce que les experts du secteur ont déjà cité comme tout à fait possible.

Ensuite, il y a le secteur des assurances. Grâce à Amazon Protect, la société propose déjà une assurance sur les biens de consommation allant de l’électronique aux appareils électroménagers. Il n’y a aucune raison de croire qu’au fur et à mesure qu’Amazon étend le domaine de ses offres aux maisons, aux articles de luxe, aux automobiles et à d’autres achats importants, il ne cherchera pas non plus les revenus d’assurance qui les accompagnent. Et ce n’est pas seul.

En 2018, JD.com a reçu l’approbation d’un investissement de 30% dans Allianz China, ce qui en fait le deuxième actionnaire d’Allianz. Un an plus tôt, le partenaire investisseur de JD.com, Tencent, avait fait une entrée similaire sur le marché, en achetant une participation majoritaire dans Weimin Insurance Agency et en obtenant l’autorisation de vendre des produits d’assurance sur le réseau numérique de Tencent.

Ces prédateurs apex viennent également pour l’expédition et la livraison. Le président de FedEx, Frederick Smith, a déclaré lors d’une interview en mars 2017: «Eh bien, assurons-nous de bien comprendre les définitions; Amazon est un détaillant, nous sommes une entreprise de transport. Donc, ce que cela signifie, c’est que nous avons une quantité énorme de plaques tournantes en amont, facilite le tri, vols, itinéraires de camionnage et ainsi de suite. Amazon veut que vous veniez dans leur magasin. » Il a ajouté: « Amazon ne livre pas du tout beaucoup de ses propres colis. » Inutile de dire que ses commentaires n’ont pas bien vieilli.

Dans les années qui ont suivi, presque comme pour vexer Smith personnellement, Amazon a élargi son empreinte logistique, élargi sa flotte de camions, loué des jets de fret et développé son programme de livraison Amazon Flex, une sorte d’Uber pour la livraison de colis. Un peu plus de deux ans plus tard, alors qu’il devenait évident qu’Amazon n’était plus un client mais un concurrent, FedEx a annoncé qu’il mettait fin à son accord de livraison au sol avec Amazon. Ce que peu de gens ont réalisé à l’époque, c’est qu’Amazon livrait déjà 50% de ses propres colis aux consommateurs. FedEx était mort. Ils ne l’ont tout simplement pas encore réalisé.

Cette année, Amazon a donné un peu plus de recul, en acquérant la société de transport autonome Zoox pour 1,2 milliard de dollars et en révélant des plans pour une société de taxi autonome. Il ne fait aucun doute qu’une telle entreprise inclurait également l’avènement de véhicules de livraison autonomes qui réduiraient considérablement les dépenses du dernier kilomètre d’Amazon. Comme pour la plupart des produits Amazon, je m’attends à ce qu’ils perfectionnent la science et la technologie de l’expédition à un point tel que, comme Amazon Web Services, il est offert en tant que service à d’autres entreprises, générant encore une autre source de revenus de plusieurs milliards de dollars.

La santé est également à l’ordre du jour. Covid-19 a propulsé nombre d’entre nous dans le monde des soins de santé numériques avec une nouvelle vitesse. Comme Le New York Times L’écrivain Benjamin Mueller a déclaré: «En quelques jours, une révolution dans le domaine de la télémédecine est arrivée aux portes des médecins de premier recours en Europe et aux États-Unis. Les visites virtuelles, d’abord une question de sécurité, sont désormais au cœur des plans des médecins de famille pour traiter les maladies quotidiennes et les problèmes non détectés qui, selon eux, pourraient finir par coûter des vies supplémentaires si les gens ne reçoivent pas de soins rapides.

Le marché mondial de la santé est estimé à environ 10 billions de dollars et augmentera à un TCAC de 8,9% pour atteindre près de 11 908,9 milliards de dollars d’ici 2022, selon un récent rapport de marché. Aux États-Unis seulement, les dépenses de santé s’élèvent à près de 4 billions de dollars. Pendant ce temps, le marché mondial de la pharmacie en ligne était évalué à 49,7 milliards de dollars en 2018 et devrait atteindre 177,8 milliards de dollars d’ici 2026. Amazon et Walmart ont salué cette opportunité.

Dans l’un de ses mouvements les plus décisifs dans l’espace, Amazon s’est associé à JPMorgan et Berkshire Hathaway pour fournir un nouveau programme de soins de santé à leurs 1,2 million d’employés combinés. L’entreprise, baptisée Haven, vise directement un grand nombre des déficiences reconnues depuis longtemps dans le système de santé américain, telles que la flambée des coûts, les processus administratifs onéreux et une tendance à traiter la maladie plutôt qu’à promouvoir la santé.

Si cela ne suffisait pas, l’acquisition de PillPack par Amazon pour 1 milliard de dollars lui a donné des licences de pharmacie dans les 50 États américains. L’investissement massif et continu de la société dans l’épicerie fournit un lien naturel avec la santé et le bien-être et ses emplacements physiques – comme Whole Foods – offrent des destinations sur le terrain pour les futures cliniques médicales dans les marchés à revenu élevé.

Walmart aide à tuer. En juin 2020, Walmart a annoncé qu’elle achetait la technologie ainsi que la propriété intellectuelle de CareZone, une start-up qui vise à aider les gens à gérer plusieurs médicaments. L’approche multidimensionnelle de la société sur les pharmacies et les cliniques de santé en fait, selon l’estimation de Morgan Stanley, «un géant endormi à surveiller» dans le secteur de la santé.

Alibaba veut également une assurance maladie. La société propose actuellement des soins de santé via Ant Financial, qui, presque immédiatement après son introduction, a attiré 65 millions d’utilisateurs dans le but de rassembler à terme 300 millions d’utilisateurs – ou tout simplement moins que la population américaine – sur un seul plan de soins de santé. Cela le rendrait plus grand que toute autre entité d’assurance.

L’éducation est également dans leur ligne de mire. Covid-19 a forcé des centaines de millions d’étudiants dans le monde à accéder à des plateformes d’apprentissage en ligne, dont beaucoup ont été bricolées rapidement et imparfaitement par les collèges et les universités. De nombreux établissements et enseignants en place avaient eux-mêmes résisté à l’attraction de l’éducation en ligne, invoquant des préoccupations académiques, mais il serait naïf de croire que la réticence n’est pas également liée aux craintes de perte de frais de scolarité.

Le marché chinois de l’éducation est estimé à 453,8 milliards de yuans ou 65 milliards de dollars en 2020, selon un rapport de iiMedia. Tencent, la principale plate-forme sociale chinoise et propriétaire à 18% de JD.com, s’engage à prendre part à ce qu’elle appelle «Smart Education», une plate-forme éducative complète pour les élèves de la maternelle à la 12e année, les écoles professionnelles et les étudiants en formation continue que l’entreprise salue comme «une éducation plus juste, personnalisée et intelligente». Avec plus d’un milliard d’utilisateurs actifs, la pénétration de programmes comme Smart Education pourrait être stupéfiante.

De même, Alibaba a sa propre participation dans le marché de l’éducation. Il propose actuellement Banagbangda qui signifie «Aidez-moi à répondre», une application d’aide aux devoirs. En outre, Youku d’Alibaba, qui a récemment lancé une plate-forme vidéo, a lancé une étude sur la plate-forme domestique. Ceci, combiné à l’outil de collaboration en ligne DingTalk de la société, la positionne comme un acteur sur le marché de l’éducation en plein essor en Chine.

Les casser?

Dans le monde pré-pandémique, les enquêtes antitrust abondent. Mais la pandémie a fait de ces grands prédateurs une bouée de sauvetage vraiment indispensable pour leurs clients, leurs commerçants et, en fin de compte, leurs économies nationales respectives. Étant donné que les incendies politiques sont généralement le produit du sentiment des électeurs, il est raisonnable de supposer que ces entreprises seront traitées avec des gants pour enfants, du moins à court terme. Ils seront devenus trop indispensables. En outre, les gouvernements, dont beaucoup sont dans le chaos, ont de plus gros poissons à faire frire.

Le résultat de cette fenêtre d’opportunité unique permettra une pénétration presque inextricable de ces entreprises dans la vie des consommateurs mondiaux. De la même manière que nous oublions à quel point nous dépendons de l’électricité jusqu’à ce qu’il y ait une panne de courant, ces grands détaillants deviendront les services publics essentiels qui alimentent la vie de nos consommateurs. Cela propulsera non seulement leur croissance vers de nouveaux sommets, mais permettra également à ces méga-marketplaces de s’implanter de manière sûre dans ces nouvelles catégories exponentiellement plus rentables. C’est cette pénétration dans des catégories très rentables qui permettra à ces marques d’utiliser moins leurs marchés de produits comme source de revenus et de profits et plus comme un instrument purement visant à acquérir plus de clients – des miettes de pain qui apportent un flux constant d’acheteurs, qui, une fois convertis, peuvent vivre une grande partie de leur vie dans les écosystèmes qu’offrent ces marques.

Ces grands détaillants deviendront les services publics essentiels qui alimentent la vie de nos consommateurs.

Il devient assez facile d’imaginer un état futur où vous recevrez une redevance mensuelle pour tout, de la nourriture dans votre réfrigérateur et les chaussures sur vos pieds à votre assurance habitation et le coût du tutorat de votre enfant et le tout fourni par une seule entreprise. Et cela sera un désastre, non seulement pour de nombreux détaillants, mais pour toute entreprise qui vend quoi que ce soit aux êtres humains sur terre. S’étant intégrés dans tant d’aspects de la vie des consommateurs, ils formeront une clôture de valeur en fil de fer barbelé autour de leurs clients qui deviendra presque impénétrable. Le résultat sera une domination presque totale du terrain d’entente dans tous les marchés et catégories.

SURVIVRE LES GÉANTS PRÉDATEURS

Alors, où cela laisse-t-il tout le monde? Comment les entreprises survivront-elles dans l’ombre de plus en plus longue de ces géants? Bien que cela puisse sembler une condamnation à mort pour les détaillants concurrents, ce n’est pas forcément le cas. Cela dit, pour ceux qui résident parmi ces principaux prédateurs, il faudra repenser radicalement leur positionnement concurrentiel et la valeur qu’ils offrent au marché.

Un bon point de départ est de reconnaître qu’au-delà du bilan humain et économique imposé par Covid-19, la pandémie a également agi comme un trou de ver temporel poussant presque toute la société de l’ère industrielle à l’ère numérique. Le travail, l’éducation, le divertissement, la communication et même les expériences sociales elles-mêmes ont dû évoluer rapidement et s’adapter à un monde physiquement éloigné. Bien sûr, c’est un changement qui était régulièrement en cours avant la pandémie, mais le virus a arraché le bandage. Nous avons traversé la fracture numérique et brûlé le pont qui nous a amenés ici.

Le média est le magasin, le magasin est le média

Si cela ne devenait pas déjà évident, Covid-19 a finalement giflé le secteur de la vente au détail en lui faisant comprendre que les magasins physiques ne sont pas seulement un moyen peu pratique et coûteux de distribuer des produits, mais qu’ils sont incroyablement vulnérables aux perturbations. Les interruptions de plus en plus fréquentes provoquées par les troubles sociaux, le changement climatique et, bien sûr, les pandémies, sont toutes synonymes de problèmes potentiels pour les magasins physiques à l’avenir. Dans un monde où nos iPhones sont ouverts 24h / 24 et 7j / 7, la disponibilité et l’accès intrinsèquement limités offerts par les magasins physiques les rendent de plus en plus gênants.

Mais pour être clair, cela ne nie en aucun cas la valeur des magasins physiques en tant que lieux de rassemblement communautaire, centres de culture de marque et terrains de jeux expérientiels. Il est cependant temps d’arrêter de les considérer comme un moyen efficace de distribution des produits. Les magasins doivent se concentrer davantage sur la distribution d’expériences et moins sur la distribution de produits. Parce que les deux jouent rapidement des rôles.

Dans l’esprit des consommateurs d’aujourd’hui, «le magasin» commence en fait par des expériences médiatiques. TikTok est le magasin. Instagram est le magasin. YouTube, ma console de télévision et de jeu ou un défilé de mode virtuel sur mon mobile – tout cela est en train de devenir le magasin. Les principaux prédateurs ont déjà accepté cette réalité en intégrant le commerce, la finance, le divertissement et la logistique rationalisée dans chaque expérience médiatique hébergée sur leurs plates-formes. En effet, pour ces géants, les médias ne sont pas seulement devenus le magasin, c’est un point de transaction plus efficace, contextuel et efficace. En 2016, Jack Ma a appelé cela «le nouveau commerce de détail». En quatre ans, c’est devenu des enjeux de table.

Pendant ce temps, les marques intelligentes ont également pris conscience de l’idée que les magasins physiques peuvent être un moyen incroyablement efficace d’acquérir de nouveaux clients et de promouvoir les ventes en ligne, en particulier compte tenu du coût en flèche de la publicité numérique. Les magasins physiques peuvent également être une plaque tournante extrêmement rentable pour la livraison du dernier kilomètre, quelle que soit la façon dont l’acheteur choisit d’acheter.

Si vous ne parvenez pas à servir vos clients à travers tous les points de contact médiatiques, vous allez faire faillite.

La morale de l’histoire est que si vous ne pouvez pas servir vos clients à travers tous les points de contact avec les médias, vous allez faire faillite. Si vos magasins physiques ne créent pas d’expériences médiatiques physiques et d’impressions de marque extrêmement positives et mémorables, vous allez faire faillite. Et si vous ne parvenez pas à associer efficacement ces deux éléments, les médias et le magasin, de manière à éliminer les frictions d’achat et à ajouter une valeur expérientielle radicale pour les clients, vous allez faire faillite.

Positionnement dans un monde post-pandémique

Plus important encore, avec le centre du marché dans toutes les catégories réquisitionné par les principaux prédateurs, toutes les marques de vente au détail devront repenser et rétablir leur positionnement sur le marché.

Historiquement, nous avons considéré le positionnement sur le marché comme un spectre de valeurs allant des produits de base au luxe, la plupart des marques se trouvant quelque part au milieu. Mais si un seul phénomène a défini les 50 dernières années dans les économies développées, c’est bien l’évaporation du marché intermédiaire, obligeant les marques à pousser aux extrêmes de la valeur.

Plus récemment, nous avons ajouté les dimensions de la commodité client par rapport à l’expérience client afin de définir davantage le positionnement de la marque. L’hypothèse était qu’une marque axée sur l’expérience client pourrait en quelque sorte s’en tirer sans être aussi pratique et vice versa. Mais dans un monde post-pandémique, la commodité et l’expérience client ne seront plus mutuellement exclusives ou facultatives pour les marques – peu importe que vous soyez Gap ou Gucci, vos produits devront être achetables, achetables et expédiables à chaque minute. tous les jours.

De plus, dans un monde où l’option par défaut pour presque tous les besoins en produits est une poignée de méga marchés, toutes les autres marques devront établir des propositions de valeur beaucoup plus distinctes.

Les 10 archétypes du commerce de détail

Les détaillants qui ont l’intention de survivre dans un monde post-pandémique devront s’assurer une position basée sur ce que je considère comme dix archétypes de vente au détail distincts. Chacun représente une position de marché précieuse et possédable, à condition qu’une marque consacre toute l’énergie et les ressources organisationnelles à son opérationnalisation. Si le concept d’archétypes de marque n’est pas nouveau, ces archétypes de vente au détail visent à être moins ésotériques et à offrir une meilleure idée de la manière d’opérationnaliser une position choisie. Lequel es-tu? Ou mieux encore, lequel devrais-tu devenir?

1. Le Renegade: Les détaillants Renegade défient les opérateurs en place sur un marché en identifiant les produits créatifs ou les produits liés aux opérations qui modifient radicalement l’équation prix-valeur. Ils tirent parti de la technologie, des personnes, de l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement et de la pensée systémique pour redéfinir l’expérience client dans les catégories choisies. Le Renegade consacre toute son énergie, ses ressources et ses atouts à sa lutte contre le statu quo. Il met en évidence les lacunes inhérentes à l’expérience client actuelle dans leur catégorie et souligne sa méthode unique comme la voie du futur. Ces marques se différencient sur la base du produit et / ou de l’expérience et renforcent leur approche anti-statu quo à chaque point de contact.

  • Points de différenciation: Système d’achat unique plus facile ou meilleur
  • Exemples: Warby Parker, Casper, Costco

2. L’activiste: Les détaillants activistes utilisent leurs entreprises pour soutenir des causes sociales, économiques ou environnementales. Ils ne défendent pas seulement leur cause; ils l’intègrent directement à leurs produits et à leur modèle commercial. Ils alignent chaque communication et chaque point de contact expérientiel sur l’étoile du Nord de leur cause. Les clients et les employés choisissent des détaillants activistes en fonction de leur propre sens de l’alignement moral avec la cause.

  • Points de différenciation: Bien de la société et capacité à influer sur le changement
  • Exemples: Body Shop, Patagonie, Bombas

3. Le conteur: Les détaillants de conteurs sont ceux qui deviennent si grands, omniprésents et emblématiques qu’ils remplacent leur propre catégorie de produits. Ils en viennent à représenter un idéal ou une aspiration sociétale supérieure. Ces détaillants, souvent des marques intégrées verticalement, consacrent la majeure partie de leurs efforts à la création de contenu, d’éditorial, d’événements et d’expériences convaincants à la fois en ligne et hors ligne, ce qui se traduit par un profond sentiment d’appartenance à la communauté. Ce sont essentiellement des entreprises médiatiques de marque qui vendent des produits de qualité. Les détaillants conteurs voient leurs magasins non pas comme de simples canaux de distribution de produits, mais comme des scènes pouvant être utilisées pour la production multimédia, la diffusion en direct et les événements communautaires.

  • Points de différenciation: Contenu et communauté
  • Exemples: LVMH, Nike, Apple

4. L’artiste: Les détaillants d’artistes vendent très souvent des produits similaires ou même identiques à ceux des autres détaillants, mais grâce à leur créativité et à leur capacité de mise en scène, ils conçoivent des expériences autour de ces produits qui sont très uniques, attrayants et différenciés, leur gagnant ainsi un positionnement distinct. Ce sont des détaillants qui se différencient en fonction de l’expérience client à la fois en ligne et hors ligne. Ils mesurent leurs magasins non seulement du point de vue des mesures de vente au détail traditionnelles, mais également de la valeur médiatique de chaque impression positive du consommateur.

  • Points de différenciation: Expérience client, théâtre de vente au détail et engagement
  • Exemples: Showfields, Camp, Selfridges

5. Le Tastemaker: Les détaillants Tastemaker sont ceux dont les produits ou les marques ne sont pas nécessairement uniques, mais peuvent en effet être plus difficiles à trouver. Les assortiments de Tastemaker sont soigneusement sélectionnés, organisés et commercialisés avec un clin d’œil clair aux acheteurs les plus exigeants d’une catégorie particulière ou à ceux qui aspirent à un style de vie particulier. Et au-delà des produits, certains créateurs de goût organiseront même des marques et des entreprises uniques dans un emplacement central, ce qui permettra aux acheteurs d’économiser le temps et les efforts de recherche par eux-mêmes.

  • Points de différenciation: Connaissance approfondie des tendances et capacité à organiser de manière experte des produits et des expériences
  • Exemples: Marchandises de quartier, Gadget Flow, Williams Sonoma

6. L’Oracle: Le détaillant oracle est celui qui offre une expertise inégalée dans une catégorie spécifique. Ces détaillants vont au-delà de la simple connaissance des produits en embauchant et en encourageant des passionnés de la catégorie à engager les clients et à parler de leur expérience personnelle sur l’utilisation de leurs produits. L’accent mis sur le service et les connaissances les rend attrayants tant pour les utilisateurs professionnels que pour les consommateurs.

  • Points de différenciation: Une expertise produit et un support client inégalés
  • Exemples: B&H Photo, Équipement récréatif Inc.

7. Le concierge: Les détaillants de conciergerie sont ceux qui offrent des expériences hautement personnalisées et engageantes à leurs acheteurs. Ces détaillants prospèrent en portant le service au niveau d’une forme d’art, à la fois en ligne et hors ligne. Ils mettent l’accent sur la satisfaction du client et offrent aux employés une autonomie significative pour satisfaire les clients de manière proactive, résoudre les problèmes et dépasser les attentes. Les marques de conciergerie gagnent en maintenant une compréhension minutieusement complète des besoins et des préférences uniques des clients.

  • Points de différenciation: Niveaux de service, d’intimité et d’expérience client de référence
  • Exemples: Publix, Nordstrom

8. Le clairvoyant: Le détaillant clairvoyant est celui qui utilise à la fois la technologie et l’intuition humaine pour prédire réellement les besoins, les préférences et les désirs de ses clients et présenter de manière proactive les produits sur cette base. Contrairement à ceux qui fournissent des recommandations latentes basées sur les habitudes d’achat des clients, les détaillants voyants utilisent en fait leurs compétences pour présenter des opportunités de découverte et de surprise.

  • Points de différenciation: Capacité à exploiter des informations approfondies sur les données pour personnaliser les recommandations de produits
  • Exemples: Stitch Fix, Sucre Pop

9. L’ingénieur: Les détaillants d’ingénieurs sont convaincus. Ils utilisent la technologie pour résoudre des problèmes de conception de produits ou de services qui échappent aux autres marques, créant ainsi des solutions pour les consommateurs. Ces détaillants excellent dans le design thinking dans tous les aspects de leurs propositions de commercialisation, de ce qu’ils vendent à la manière dont ils le vendent.

  • Points de différenciation: Se différencie par le design et les prouesses technologiques
  • Exemples: Dyson, loin, Google

10. Le gardien: Les détaillants Gatekeeper sont ceux qui maintiennent leur position grâce à des barrières réglementaires ou financières à l’entrée. Ils dominent souvent complètement un marché ou dans le cadre d’un petit oligopole. Il est important de noter que si cela garantit leur existence à court terme, cela les rend également constamment vulnérables aux attaques de détaillants renégats qui peuvent infiltrer leurs catégories cloisonnées. Le gardien est à la fois une position enviable et précaire sur le marché pour tout opérateur en place.

  • Points de différenciation: Différencie de taille, d’obstacles législatifs ou d’exclusivité commerciale
  • Exemples: Verizon, CVS, Luxottica

Dans l’ère post-pandémique, chaque détaillant devra déterminer lequel de ces archétypes il est ou peut devenir et consacrer toutes ses ressources à le prouver chaque jour.

Quatre dimensions opérationnelles

Ce modèle peut être mieux compris en le divisant en quatre quadrants opérationnels distincts. Pour certains détaillants, leur principale source de domination réside dans le contenu qu’ils sont capables de produire. Cela peut prendre la forme de médias, d’événements, de spectacles et d’autres moyens de divertissement et de renforcement de la communauté. Pour d’autres, la domination peut être trouvée dans le domaine de l’expérience client, en se concentrant sur les moyens d’impliquer l’acheteur à la fois physiquement et émotionnellement tout au long du parcours d’achat, en incorporant des éléments sensoriels. D’autres revendiqueront encore le manteau de l’expertise et des connaissances dans leur catégorie, en investissant dans des formations de référence, des certifications et des programmes pour mettre les produits entre les mains des employés. Et enfin, certains détaillants domineront grâce à une focalisation laser sur la création et la vente de produits esthétiquement et fonctionnellement supérieurs.

Aucune position n’est nécessairement plus ou moins efficace qu’une autre. Mais il est essentiel qu’un choix clair soit fait et que chaque élément du plan marketing et opérationnel serve à renforcer cette position. Trop de marques avec lesquelles nous travaillons ont tendance à examiner ces options au départ et à se déclarer «un peu de tout». Mais il n’y aura pas de buffet gratuit dans le paysage post-pandémique.

La survie consistera à devenir une incarnation pleinement évoluée d’un archétype spécifique et à positionner sa marque aussi loin que possible du milieu périlleux de son marché. Cela ne veut pas dire que les détaillants ne peuvent pas mélanger les attributs des quadrants adjacents. La marque qui excelle dans l’expertise peut également se différencier par l’expérience. La marque qui domine dans le contenu peut également choisir de se différencier sur le produit. Ce que les détaillants ne doivent pas faire, c’est essayer d’être un peu de tout. Lorsque cela se produit, ils courent le risque d’être attirés au centre du marché et à une distance de frappe des principaux prédateurs.

Covid-19 a mis le feu à la forêt ancienne qui était un commerce de détail avant la pandémie. Bien que dévastateurs au niveau humain et économique, les effets de la pandémie élimineront également des décennies de sous-bois pourrissant dans l’industrie. Seules les espèces de commerce de détail les plus saines et les plus génétiquement saines resteront. Et peut-être, s’il y a une lueur d’espoir, c’est qu’une telle brûlure offrira un terrain fertile et beaucoup de soleil pour que de nouveaux et extraordinaires concepts de vente au détail naissent de leurs cendres.

Doug Stephens est le fondateur de Retail Prophet et l’auteur de trois livres sur l’avenir du commerce de détail, dont le prochain «Resurrecting Retail: The Future of Business in a Post-Pandemic World».

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Written by SasukE

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