La solution «zéro inventaire»

NEW YORK, États-Unis – Presque tout ce que vend Stòffa, un fabricant de vêtements pour hommes de luxe classique basé à Manhattan, est fait sur commande ou sur mesure. À part quelques accessoires, rien que les co-fondateurs Agyesh Madan et Nicholas Ragosta produisent – ni leurs pulls en cachemire à col en U de 600 $, ni leurs vestes asymétriques en cuir plonge de 2200 $ – n’est fabriqué avant qu’un client ne le paie. Plus de 90% de leurs revenus sont générés de cette manière, ce qui signifie qu’ils ont largement éliminé le risque de détenir des stocks qui pourraient ne pas se vendre.

Madan et Ragosta ont eu l’idée de Stòffa alors qu’ils travaillaient pour la marque de vêtements italienne Isaia, qui vendait des costumes sur mesure mais comptait fortement sur les grands magasins pour générer la majorité de ses ventes. Le duo affirme que la production en une seule unité offre plus de contrôle: ils ont réussi à générer des bénéfices chaque année depuis son lancement en 2014, sans financement externe jusqu’à la fin de 2019, lorsqu’ils ont levé un petit tour de table (moins de 300000 $) auprès d’amis. et la famille.

Construire une telle entreprise demande du temps et de la patience. Premièrement, ils ont dû établir des relations avec des fabricants et des fournisseurs italiens qui étaient prêts à travailler de cette façon. Ensuite, ils ont dû se constituer une base de clients, ce qu’ils ont fait à travers leurs propres réseaux et des émissions de tronc commun ville par ville. (En 2019, ils ont ouvert un espace d’exposition permanent sur rendez-vous à New York.) Enfin, ils ont dû embaucher et former des vendeurs capables d’aider les clients à trouver des vêtements de manière convaincante et faisant autorité.

Étant donné que 90% des produits Stòffa sont fabriqués sur mesure et s’adaptent précisément à chaque client, les consommateurs sont plus disposés à accepter les temps d’attente inévitablement liés à la production à la demande. Cependant, la croissance de l’entreprise a également été beaucoup plus lente qu’elle ne l’aurait été si ses fondateurs avaient opté pour la vente en gros traditionnelle, ce qui nécessite une étiquette pour parier sur des stocks qui peuvent ou non se vendre. Certaines années, Stòffa a augmenté de 60 à 70 pour cent; dans d’autres, ce n’est que de 25 à 30 pour cent. Les ventes annuelles sont toujours bien inférieures à 10 millions de dollars. «Nous faisons cela en sachant que la croissance est plus lente mais que la valeur à vie du client est plus élevée», a déclaré Ragosta.

Dans un monde comme la mode, l’efficacité peut parfois être un gros mot. Mais l’un des plus gros problèmes commerciaux auxquels l’industrie est confrontée est le coût des stocks excédentaires invendus à la fin de la saison, ce qui entraîne un gaspillage qui érode les marges bénéficiaires. Les stocks morts coûtent au secteur américain de la vente au détail jusqu’à 50 milliards de dollars par an, a écrit le consultant en vente au détail Haley Smith Recer dans un éditorial de 2017 pour BoF. En 2020, lorsque les verrouillages induits par une pandémie et une récession ont laissé les détaillants avec encore plus de choses que d’habitude, ce nombre devrait être encore plus élevé.

Et ce n’est pas seulement l’inventaire invendu qui pose problème, mais les coûts associés à la conservation de l’inventaire en premier lieu.

« Inventory n’aide personne », a déclaré Shan Reddy, un consultant financier pour les petites et moyennes marques de mode. «C’est de l’argent immobilisé.»

Dans un secteur axé sur les tendances comme la mode, il est presque impossible d’aligner parfaitement l’offre et la demande, en particulier lorsque vous devez parier sur un produit jusqu’à 9 mois avant qu’il n’atteigne le plancher de vente. Pendant des années, les pairs du secteur se sont émerveillés de l’efficacité des stocks de Zara, qui suit et répond aux signaux de demande des clients en temps quasi réel, créant et livrant souvent des vêtements en seulement deux à trois semaines.

Mais que se passerait-il si vous pouviez passer entièrement d’un système «push» – où une marque prévoit la quantité de produit dont elle a besoin, le paie à l’avance et le propose aux acheteurs – à un système «pull», où une marque est dirigée par la demande des consommateurs , ne faisant que ce qu’il sait vendre, via les précommandes clients, la fabrication à la demande et l’utilisation de données en temps réel? Et si c’était quelque chose que les marques de toutes tailles pouvaient mettre en place? Est-il vraiment possible d’arriver à zéro inventaire?

Dans le passé, avoir un peu de produit excédentaire à la fin de chaque saison pouvait être une bonne chose: une vente événementielle offrait aux clients incapables de payer le plein prix un point d’entrée vers une marque. Mais à mesure que les années passaient et que la pression pour augmenter les revenus augmentait, de nombreuses marques ont eu recours à des démarques pour augmenter le volume. Bientôt, les marques ont créé des stocks excédentaires afin d’obtenir le coût par pièce le plus bas sur les cycles de production, dans l’espoir de pouvoir le vendre à un moment donné. Cette façon de travailler peut entraîner un cercle vicieux de ventes de feu de fin de saison et de réduction des marges, conduisant de nombreuses entreprises à s’endetter, d’autres à l’insolvabilité et certaines à fermer.

Stòffa n’est qu’une approche pour résoudre le problème d’inventaire. Une technologie telle que le logiciel de production PlatformE existe pour aider à rendre la logistique de fabrication à la commande plus fluide. L’entreprise new-yorkaise Resonance, soutenue par l’investisseur Lawrence Lenihan, propose des logiciels et des services de gestion, mais fabrique également des produits à la demande dans ses trois usines de la République dominicaine, avec un délai d’exécution de seulement six jours. Actuellement, 17 marques opèrent sur la plate-forme – y compris Pyer Moss et Tucker – avec des plans pour ouvrir une usine de couture à New York d’ici novembre 2020 et une usine de matériaux et de découpe «fortement automatisée» dans l’État au début de l’année prochaine.

Lenihan dit que cette façon de travailler profite aux concepteurs qui troquent des idées originales et de la personnalité plutôt que des produits de base, et leur permet de développer de nouveaux produits sans parier leur propre argent sur le résultat final. «Traditionnellement, vous courez le risque que ce soit un échec», dit-il. « Si vous manquez quelque chose, vous êtes coincé avec l’inventaire. »

Mais évoluer vers un inventaire nul – ou proche de celui-ci – peut avoir d’autres inconvénients. « Il va y avoir des sacrifices … cela impose des contraintes … vous ne pouvez pas avoir un seul matériau au monde », a déclaré Lenihan.

Stanley Szeto, président exécutif du directeur de la chaîne d’approvisionnement de la mode chinoise Lever Style – qui travaille avec un mélange de startups numériques, y compris Everlane et Bonobos, et de labels contemporains plus traditionnels, dont Theory et Vince – a déclaré que l’un des plus grands défis pour amener les marques à convertir en un modèle à faible inventaire sont les restrictions sur les tissus. L’une des clés du succès de Zara est que l’entreprise achète à l’avance le tissu gris, le teint ou l’imprime au moment où il est prêt à être utilisé. Pour les concepteurs qui sont fiers de développer des tissus personnalisés, cela peut être un obstacle sérieux qu’ils ne peuvent pas surmonter.

« Beaucoup de designers haut de gamme disent: » Je n’aime pas cet effet teint en pièce, je veux un tissu à base de teinture en fil « , a déclaré Szeto. « Si vous avez cette attitude, alors vous êtes coincé dans l’ancien monde. »

Considérer vos usines comme des partenaires, plutôt que comme des fournisseurs, peut aider à atténuer une partie de cette tension et vous permettre de négocier de meilleurs tarifs sur les matériaux.

«Les marques doivent s’effondrer et briser les négociations contradictoires qui se concentrent sur le prix des produits finis hors de l’usine», a déclaré John Thorbeck, président de la société d’analyse de la chaîne d’approvisionnement Chainge Capital. «Ce que je veux dire par là, c’est: vous devez collaborer et coopérer sur les composants des produits finis afin de créer de la flexibilité, qui à son tour crée de la valeur qui peut être partagée entre les partenaires.»

Katie Demo, directrice générale de la ligne de vêtements pour femmes Brass, basée à Boston, a déclaré que son usine en Chine était «adaptable pour que nous ne commandions que l’inventaire dont nous avons besoin». Par exemple, Demo prévoit que son pantalon en ponte vendra un certain nombre d’unités chaque année, mais elle n’a généralement pas les moyens de payer cela d’avance. Au lieu de cela, elle définit la cadence – de combien elle pense qu’elle va avoir besoin, et quand elle pense qu’elle va en avoir besoin – au début de l’année afin que les deux parties puissent planifier à l’avance sans engagement à 100%.

Brass paie plus par pièce que si elle avait tout commandé à l’avance, mais cela en vaut la peine si elle est capable de vendre plus de vêtements au prix fort.

«Vous devez regarder les mathématiques plus larges», a déclaré Reddy. «Combien va-t-il aller sur le rabais? Quel impact cela a-t-il sur la perception de votre marque? Entraînez-vous les gens à attendre la vente? »

Reddy suggère également de repenser où vous basez votre production. (De plus en plus, des entreprises de Zara à Nike travaillent avec des usines à travers le monde pour raccourcir les délais.)

«En fonction de la configuration, les fabricants locaux peuvent changer les choses assez rapidement», dit-il. « Il est beaucoup plus facile de déplacer ou d’augmenter votre production localement. »

Mais l’inventaire zéro est-il évolutif? Zara a réussi à fonctionner plus efficacement car il a été construit de cette façon à partir de zéro; et il a encore des excès à la fin de la saison. La résonance de Lenihan peut produire des produits rapidement. Pour de nombreuses marques, cependant, la transformation de leur chaîne d’approvisionnement apparaît toujours comme un trop grand risque.

«Si vous comptez sur le fait que Saks achètera 8 millions de dollars de marchandises l’année prochaine ou que Neiman Marcus achètera 12 millions de dollars [in order to fund operations], alors je ne suis pas sûr que vous puissiez réaligner l’ensemble du processus », a déclaré Ragosta de Stòffa. «Le plus grand déverrouillage est structuré comme ça depuis le début.»

Peut-être que la pandémie, qui a anéanti une grande partie des ventes de mode, est une occasion de se ressourcer. Szeto de Lever Style est un bon rappel qu’il est possible d’atteindre une vitesse de commercialisation rapide et de minimiser les stocks, même lorsque vous êtes un acteur établi. Il s’est intéressé pour la première fois à la fabrication «lean» ou «juste à temps» – un système popularisé par Toyota – il y a environ 15 ans. Mais ce n’est que lorsque Lever Style a commencé à travailler avec de nouvelles marques qu’il a transformé la façon dont l’entreprise était gérée et exploitée en se concentrant moins sur l’atteinte des minimums avec une grande marque et davantage sur le service de nombreuses marques de manière plus efficace. Aujourd’hui, 50% des ventes de Lever Style proviennent de marques qui nécessitent un délai d’exécution plus rapide et de plus petites séries de produits. Certaines des entreprises avec lesquelles il travaille ne génèrent que quelques millions de dollars de chiffre d’affaires par an.

L’année dernière, la marge brute de Lever Style était de 29%; supérieur à la moyenne de l’industrie pour un fabricant qui n’a pas ses propres marques grand public. En novembre 2019, la société a fait ses débuts à la bourse de Hong Kong.

Szeto pense qu’il n’est pas trop tard pour que la mode devienne plus efficace. «Une chemise prend 20 à 30 minutes de travail», dit-il. «Alors pourquoi faut-il un mois à faire?»

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Written by SasukE

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